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| “7天”融资三级跳２ |
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2007-11-23 来源：阿里巴巴
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但何伯权对消费者和市场的深刻理解，还是给了郑南雁许多有益的建议。“7天”的发展速度，曾经是二人争论的焦点。郑南雁一开始打算“全面开花”，迅速在全国市场跑马圈地，他强调酒店的市场拓展必须达到一定广度才能与消费者互动。但何伯权却倾向于在一个地区深耕，集中开多家店，因为多年的消费品经营经验告诉他，在一个地区达到垄断地位比在许多地区都卖货更重要。两人为此争论到面红耳赤。最终，郑南雁吸收了何伯权的意见，拟定了兼顾广度和深度的拓展方案。
华平到来
“7天”第二轮融资引入了华平，另一个至关重要的伙伴。
2006年，华平看好连锁酒店业的前途，委派其顾问公司四处寻找再投资机会，当时，“锦江之星”、“如家”已接近上市，摩根士坦利投资了“莫泰”，在其余的经济型酒店中，它们最终锁定了“7天”，那时，“7天”在经济型酒店中的排名还未进入前十。
很快，华平基金香港分部的人员主动致电，要求实地调查。某天，一位华平的投资经理走进了“7天”总部，他发现这竟是一个简陋到没有前台的公司。他按照门口的一张内部通讯表，拨通了郑南雁的电话。“正因为简陋，他们或许认为我们把钱都花在该花的地方了，反而对我们产生了好感。”事后，郑南雁说。两天后，此人又表示要“7天”的相关数据做方案分析。又过了两周，他才表示华平希望和“7天”团队面谈。
当时，华平已经看过了这个行业前10位的酒店。而“7天”当时可能还只在第15位左右。但“7天”的发展速度、模式、经营理念、要点显然吸引了华平，从见面到投资，只用了4个多月时间。
与华平的谈判也并非顺风顺水。“他们有时会‘口是心非’，对你公司的某方面表现出感兴趣时，并不一定真的感兴趣。他们有着严格的审核方式和制度，绝不是靠兴趣和直觉判断。”郑南雁笑着说，“华平在评估管理团队时，会跟每一个团队成员面谈，并评估出什么类型的CEO对‘7天’的帮助最大。”
在与华平的谈判中，何伯权起到了重要且令郑南雁意外的作用。他说，为了增加谈判筹码，何主动给“7天”垫款，保证“7天”不至于因为资金短缺而贱卖，“能做到这一点的投资者很少。”
2006年11月，华平带来了超过1000万美元的风险投资，占有20%的股份。而当时，“7天”还只有8家店。何伯权及高管团队的股份被稀释，但何仍是“7天”的最大股东。作为一个典型的财务投资者，华平基本没有涉足经营，但派驻了一位董事会代表，在重大事件的决策上提供建议。“华平对我们最大的帮助是从他们的角度搜集行业信息，并与我们探讨。”郑南雁说。
例如，作为“7天”的焦点问题，华平经常与郑南雁探讨管理能力与发展速度如何匹配。“7天”团队在每年的开店数量上常把自己逼到极限，反而是何伯权、华平方面表示指标可能太高，希望保守一些。
华平还帮助“7天”打开了新的融资渠道。2007年1月，美林集团、与华平有着广泛业务往来的德意志银行不约而同地找到郑南雁。华平的进入无疑增加了二者对“7天”的信心。今年9月4日，华平基金、美林集团和德意志银行联手以股权+债权的形式向7天投资9500万美元，但目前，美林和德意志银行并未派人进入“7天”的董事会。据“7天”方面表示，融资后，“7天”将重点投向北京、以上海为首的长三角地区、以武汉为首的华中区域，以及成都、重庆等区域市场。
郑南雁说，和华平一样，美林与德意志银行同样对投资对象的考察非常严格。美林的一位投资经理曾表示，一些看起来“做得太适合投资的企业”，他们反而不敢投。他们之所以投尚且稚嫩、仍存在不少问题的“7天”，看中的是7天的经营理念、模式、发展速度以及经营的要点。 |
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